Факторы повышения эффективности капитальных проектов

Резюме

• При оценке и принятии решения об инвестировании в проекты развития, компании производственного сектора, как правило, ориентируются на внутреннюю ставку доходности проектов (IRR), чистую приведенную стоимость (NPV) и срок окупаемости (DPP) проектов.
• Привлекательность многих текущих проектов, по которым компании принимали решения несколько лет назад и по которым был значительный «запас» по обозначенным выше параметрам, в текущих условиях могла значительно снизиться, как за счет роста затрат на оборудование и необходимости перепроектирования, так и, как следствие, удлинения сроков реализации проектов. Компании становятся перед выбором либо отказаться от проектов и понести финансовые, репутационные и прочие потери, либо найти способы повышения эффективности своих капитальных вложений и успешно завершить проект.
• В этом инсайте мы сделаем краткий обзор методологии оптимизации инвестиционных проектов, а также приведем практические примеры применения этой методологии, исходя из опыта сотрудничества с крупнейшими инвестиционными проектами в горнодобывающей отрасли.

Методология повышения экономической эффективности инвестиционных проектов включает в себя 4 ключевых рычага:

1. Выравнивание производственной цепочки и выбор правильных технологических решений

• Зачастую проектные организации проектируют типовые объекты основываясь на историческом опыте - по аналогии уже разработанных и реализованных проектов для других заказчиков. Детальный анализ и корректировка основных технических решений позволяет пересмотреть конструктивные составляющие объектов, оптимизировать объемы и таким образом оптимизировать бюджет инвестиционного проекта

2. Сокращение сроков реализации проекта и ввода объекта в эксплуатацию

• Для сокращения сроков реализации инвестиционных проектов важно постоянно актуализировать последовательность взаимозависимых работ, которые определяют сроки всего проекта и являются критическим путем. Ускорение и запараллеливание работ, находящихся на критическом пути, позволяет оптимизировать сроки реализации проекта. Такая оптимизация может быть выполнена как на подготовительных этапах, так и в ходе выполнения строительно-монтажных работ.

3. Сокращение сроков выхода на проектную мощность

• Ускорение сроков выхода на проектную мощность возможно за счет обеспечения операционной готовности. Разработка чек-листов проверки готовности необходимых ресурсов (необходимый персонал, материалы, техника и пр.) и системы отчетности устранения выявляемых дефектов и необходимых доработок позволяет ускорить этап пуско-наладочных работ и комплексных испытаний.

4. Оптимизация операционных затрат на эксплуатацию

• Пересмотр необходимых объемов расходных материалов в зависимости от норм потребления и длительности доставки позволяет определить необходимый объем и точку заказа материалов, что позволяет сократить излишне заложенные в бюджет расходы на период пуска и эксплуатации объекта
• Дополнительно формирование графика выхода персонала в привязке к вводу объектов и выхода на проектную мощность позволяет управлять сроками выхода сотрудников «точно в срок» и минимизировать излишние расходы на персонал.

В данной статье мы не рассматриваем потенциальные рычаги изменения номенклатуры планируемой продукции и возможности перехода на производство продукции с более высокой добавочной стоимостью и маржинальностью для инвесторов.  

По опыту «Партнеры в эффективности» для проектов на стадии проектирования, либо в ранней стадии реализации, существенным фактором повышения NPV проекта становится оптимизация производственной цепочки и выбор правильных технологических решений. По нашим оценкам влияние данного фактора может составлять от 100% к прогнозному NPV проекта. Второй по значимости фактор оптимизации NPV – пересмотр критического пути сокращение сроков реализации проекта. Его применение обычно позволяет повысить NPV на 10%–50%.

Оценка потенциала повышения NPV проекта по стадиям инвестпроекта

Оптимизация производственной цепочки и выбор правильных технологических решений

Говоря про производственную цепочку и выбор технологических решений, мы выделяем 2 ключевых фактора улучшений: оптимизацию масштабов проекта и оптимизацию технологической цепочки, а именно избыточных мощностей отдельных производственных и хозяйственных объектов.

Рассмотрим первый фактор улучшения – оптимизацию масштабов проекта на основании примера по повышению эффективности подземного рудника.

Пример 1: для крупного клиента в РФ был увеличен NPV, одним из главных факторов которого стало увеличение проектной мощности рудника.

В ходе выявления эффекта по предложенным мероприятиям для увеличения добычи была увеличена общая проектная мощность рудника, путем оптимизации работы скипо-клетьевого ствола, оптимизация схемы вентиляции, позволяющей добывать больший объём при уже существующих объектах вентиляции (ГВУ) и расшивки мощность закладочного комплекса.

Профиль добычи (конкретные данные абраны в целях конфиденциальности), млн тонн

Второй фактор улучшения связан с несбалансированностью технологической цепочки, то есть с избыточными мощностями отдельных объектов, которые закладываются на этапе ТЭО/пред-ТЭО и этапе проектирования, причем это касается как основного технологического процесса, так и вспомогательных процессов.

По нашему опыту причинами избыточных мощностей на этапах ТЭО/пред-ТЭО и проектирования являются пять причин:

1. Неверный подбор характеристик основных технологических цепочек

Пример 1: Клиент строил очистные сооружения для очистки сточных вод обогатительной фабрики, при этом показатели качества очистки воды планировались выше, чем требования по качеству воды на входе в обогатительный процесс.

2. Использование типовых проектных решений вместо лучших или разработанных под конкретный проект

Пример 1: Клиент планировал к строительству дорогу с избыточной шириной для прогнозируемого грузопотока, а также освещением. Анализ проектной документации выявил избыточные требования к классу дороги на части маршрута, что позволило уменьшить ширину проектируемой дороги.  Также, сопоставимые дороги в регионе эксплуатировались без освещения без претензий со стороны регулирующих органов.

Пример 2: Клиент планировал построить газопровод, который имел множество переходов через автодороги и инженерные коммуникации. Данные переходы имели в 1,5 большую металлоемкость, чем переходы сопоставимого газопровода прочих предприятий региона, и не учитывали несущую способность самого трубопровода.

3. Строительство подобъектов, соответствующих полной мощности объекта без разбивки его на стадии и переноса части строительства на будущие периоды

Пример 1: Клиент планировал построить ремонтные боксы для обслуживания горной техники, при этом емкость боксов соответствовала количеству техники, которое клиент достигнет только на 4 год эксплуатации карьера.

4. Отсутствие обязательных требований к строительству части объектов

Пример 1: Клиент планировал к строительству площадку служб экстренного реагирования (ПСЭР), состоящую из пожарного депо, отделения ВГСЧ, трансформаторной подстанции, учебно-тренировочного комплекса. Согласно требованиям законодательства для планируемой мощности ГОКа пожарное депо не требуется при согласовании компенсирующих мероприятий. А для размещения ВГСЧ достаточно выделение площадей в существующих объектах или строительство здания значительно меньшего объёма, чем запроектированная ПСЭР.

Пример 2: Клиент планировал возведение временного жилого комплекса (ВЖК) для всех сотрудников ГОКа.. При этом существовала возможность использовать ВЖК подрядчиков на строительстве крупных объектов ГОКа после их демобилизации с объекта, срок службы которых составлял 20 лет. После переговоров с подрядчиками, появилась возможность отказаться от строительства части ВЖК.

5. Строительство объектов по избыточно заложенным параметрам

Пример 1: Проектный институт запланировал строительство здания административно-бытового комплекса (АБК) исходя из предпосылки, что весь персонал ГОКа должен будет обедать, переодеваться и обеспечен душевыми в данном здании. Однако, проектом были запроектированы душевые, комнаты приема пищи в других производственных зданиях (ТЭЦ, ремонтно-механические цехи), а также в вахтовом поселке (для персонала карьера). Пересчет количества персонала, обслуживаемого в АБК позволил сократить объемы строительства и затраты по объекту на 60%.

Оптимизация сроков реализации проекта

Наш опыт показывает, что оптимизация сроков реализации инвестиционных проектов прежде всего связана с выделением критического пути и более быстрого выполнения задач, находящихся на нем. Концепция критического пути является довольно простой, но не все проектные команды применяют ее в свое работе, поэтому зачастую в календарно-сетевом графике проекта оптимизации с т.з. сроков подлежат задачи, которые не влияют на увеличение общих сроков проекта.

Пример 1: В ходе анализа проекта расширения ГОК было выявлено, что на критическом пути проекта находится строительство подстанции 220 кВ. По причине задержек с проектированием и строительством ПС общие расчетные задержки ввода новых мощностей ГОК составляли до 8 месяцев. Совместной проектной командой было найдено альтернативное решение в виде строительства модульной подстанции. Применение такого решения позволяет сократить отставание от намеченных первоначальных сроков модернизации ГОК, т.к. расчетное сокращение сроков СМР и ПНР подстанции составляет 10 месяцев за счет использования уже готовых конструкций.

Пример 2: В процессе строительства подземного рудника, выяснилось, что текущие темпы строительства наклонного съезда не позволяют начать нарезку шахтного поля до окончания строительства ствола. В рамках проекта были разработаны и позднее внедрены инициативы по повышению скорости проходки наклонного съезда, что позволяло руднику выйти на проектную мощность на несколько лет раньше ожидаемых сроков. Дополнительно, была выбрана альтернативная трассировка наклонного съезда на глубокие горизонты, проходящая в более крепких породах и предложена альтернативная схема нарезки низлежащего горизонта.  

Основной вывод:

Зачастую в крупных инвестиционных проектах компаний промышленного сектора существует значительный потенциал повышения NPV, который возможно реализовать при применении структурированного подхода по стадиям инвестпроекта - от пересмотра обоснованности параметров, заложенных в проектные решения, до ускорения сроков строительства за счет управления критическим путем. Наш опыт работы с российскими компаниями показывает, что потенциал повышения NPV может достигать сотни процентов, что крайне важно как для акционеров, так и для банков, финансирующих проект и регионов, где новые проекты создают новые рабочие места.

Практический пример №1 из опыта «Партнеров в эффективности»

Оптимизация неосвоенного бюджета проектного финансирования строительства крупного ГОКа в России на 36% для возвращения в утвержденный бюджет проекта.

Ситуация

• Наш клиент - крупный ГОК, находящийся на стадии строительства, столкнулся с необходимостью перепроектирования, вызванного новым санкционным режимом и результирующим ростом прогнозного бюджета капитальных затрат на ~20% в ходе строительства
• Наша команда была приглашена для разработки оптимизационных мероприятий без ухудшений целевых параметров ГОКа и возвращения прогнозного бюджета в рамки утвержденного

Примеры достигнутых улучшений за 2 месяца проекта:

Эффект проекта, достигнутый за 2 месяца, % от первоначального бюджета

Результаты проекта

• Проведен анализ технических решений, предложенной в проектной и рабочих документациях, прочих организационных решений по >30 статьям затрат
• Проведено более 30 сессий по генерации идей оптимизации затрат с участием ГИП проектов от Заказчика, экспертов проектных организаций и внешних экспертов
• Разработаны и согласованы со службами Заказчика 21 паспорт мероприятий, включающие более 50 инициатив снижения бюджета по статьям затрат строительства
• Клиент прошел проверку обоснованности статей бюджета специализированной строительной аудиторской компанией, назначенной банками, и получил следующий транш проектного финансирования в срок

Практический пример №2 из опыта «Партнеров в эффективности»

Ускорение и оптимизация строительства подземного рудника на российском горно-обогатительном комбинате позволило увеличить NPV инвестиционного проекта на +805%.

Ситуация

• Наш клиент, крупный российский горно-обогатительный комбинат, из-за задержки горно-капитального строительства столкнулся с уменьшением NPV в 2,5 раза и увеличением срока выхода на проектную мощность на 4 года
• Клиент пригласил нас для повышения NPV месторождения, в т. ч. за счёт выявления потенциала ускорения строительства подземного рудника и разработки прозрачной системы управления

Результаты проекта

• +805 % к базовому NPV горно-обогатительного комбината составил выявленный потенциал оптимизации проекта строительства ГОКа
• Выравнивание производственной цепочки и точечная расшивка узких мест привело к увеличению проектной мощности рудника без дополнительного инвестирования, что  внесло вклад в увеличение NPV проекта на 360 % (от первоначального NPV проекта)
• При реализации проекта по ускоренному графику выход на целевую мощность возможен на 8 лет раньше текущего сценария до начала совместного проекта
• Были предложены точечные решения по снижению капитальных затрат при строительстве подземного рудника (например отказ от конвейерных галерей в пользу откатки с помощью СДО)
• Разработана организационная модель управления проектом строительства для реализации выявленного потенциала

Эффект к базовому NPV за счет разработанных мероприятий, %