Компании начинают испытывать давление роста инфляции, которое усугубляется проблемами в цепочках поставок. Перед лицом продолжающейся экономической турбулентности и неопределённости компании должны действовать упреждающе и работать с поставщиками и внутренними заинтересованными сторонами, чтобы сдерживать рост затрат и не допускать сбоев операционной деятельности.
Во многих регионах мира инфляция находится на самом высоком уровне за последние десятилетия. Мировые финансовые рынки штормит на фоне ожиданий дальнейшего роста инфляции за счёт повышения цен на энергоносители и продовольствие и перекрытия торговых путей. В России в 2022 году макроэкономическая ситуация характеризовалась снижением экспортной выручки из-за ограничений на экспортных рынках при росте затрат в связи со значительным укреплением национальной валюты. Инфляция в РФ в 2022 году составила 12,4% [1], что обусловило значительный рост затрат на услуги и товарно-материальные ценности, зарплатная инфляция достигла ~11% [2]. Кроме того, уход международных поставщиков с рынка повлиял на доступность и стоимость технологий и сроки реализации проектов.
Для дальнейшего развития компаниям в ближайшие годы следует сфокусироваться на системной работе с поставщиками по управлению себестоимостью и оптимизации затрат, что позволит высвободить ограниченные финансовые и человеческие ресурсы и направить их в области с максимальным потенциалом роста.
В настоящее время многие поставщики используют инфляцию в качестве основания для пересмотра цен в сторону их увеличения. Когда поставщик начинает настойчиво предлагать пересмотр цен, покупателю может быть непросто определить, в какой степени их повышение действительно обосновано. Нередко менеджеры по закупкам не обладают навыками ведения переговоров в условиях ограничений поставок и инфляции и в итоге, движимые стремлением обеспечить надёжность поставок, могут согласиться на непропорциональное повышение цен. При том, что выработка разумного подхода к корректировке цен на все закупки – это трудоёмкий процесс, важно вести переговоры о цене на основе фактов и закладывать механизмы возврата цен на прежний уровень после того, как инфляционное давление снизится.
В ходе работы с одной из горнодобывающих компаний был разработан механизм согласования с поставщиками справедливого повышения цены [3]. Механизм включал определение основных компонентов стоимости автомобильных шин (например, резина, углеродная сажа и сталь), согласование поддающейся проверке индексации цены сторонними производителями каждого такого компонента и увеличение общей стоимости соответствующим образом. Это привело к установлению новой разумной цены на основе фактического изменения затрат для поставщика. Далее эта формула была закреплена в механизме автоматической корректировки цены, что избавляло от неприятной необходимости повторных переговоров.
Сейчас, как никогда, критически важно добиваться выполнения поставщиками своих договорных обязательств. Организации, которые не следят внимательно за работой поставщиков с точки зрения стоимости, качества и сроков поставок, рискуют столкнуться со значительными издержками. Обязательное применение возвратных скидок и штрафных санкций, а также проведение регулярных совместных обсуждений с поставщиками по вопросам эффективности поставок и возникающих проблем могут служить хорошим стимулом правильного поведения поставщиков и мотивировать их к выполнению своих обязательств.
Испытывая ценовой шок, большинство организаций начинает активно снижать необязательные расходы. Это первый шаг к созданию ориентированной на стоимость культуры, когда люди расходуют деньги так, как если бы это были их собственные деньги. И если постоянно держать в фокусе прозрачность, регулярную отчётность и управление заинтересованными сторонами, можно обеспечить значительное сокращение расходов.
Однако, это только первый шаг к снижению расходов. Когда затраты растут, особую привлекательность приобретает поиск и внедрение новых инновационных решений. Организации могут рассмотреть оптимизацию закупок с учётом конкретных условий рынка, при этом имея в виду максимальное увеличение общей стоимости владения. Например, при дефиците запчастей на рынке компании могут рассмотреть возможность на разумных основаниях увеличить межремонтный пробег, пересмотреть закупочную стратегию в пользу восстановления деталей взамен их закупки у производителя или применение альтернативных/инновационных комплектующих с аналогичными рабочими характеристиками. Во многих случаях такие замены, несмотря на более высокие закупочные цены, обеспечивают существенную ценность, размер которой может с лихвой перекрыть любое повышение цен.
Во многих случаях естественно желание встать на антагонистическую позицию в переговорах о цене с поставщиками, которые также испытывают ценовое давление и неопределённость в поставках. Однако это может привести к ухудшению отношений с партнёрами в условиях дефицитного рынка в большинстве секторов и отраслей и срыву всех ваших попыток обеспечить необходимые поставки.
Более успешная стратегия предполагает тесное сотрудничество с ключевыми поставщиками, совместный поиск источников ценности и разработку сценариев, обеспечивающих выигрыш обеим сторонам, не ограничиваясь краткосрочной выгодой в этот нестабильный период. Ценность можно получить за счёт улучшения обмена данными, оптимизации операций и ускорения выхода на рынок, а также совместных разработок по вопросам улучшения качества, развития новых продуктовых линеек и бизнеса в целом. Успешное сотрудничество позволит как покупателям, так и поставщикам снизить затраты, повысить эффективность и производительность, а также станет конкурентным преимуществом за счёт упрощения процесса или производства инновационных продуктов.
Для того, чтобы извлечь ценность с помощью любого из перечисленных выше рычагов, необходимо сфокусироваться на исполнительской дисциплине. Без единых ответственных за выполнение КПЭ по затратам, конкретных планов действий и последовательных отчётов по результатам их выполнения будет легко находить оправдание сбоям и отставанию по срокам, что будет нести дополнительные издержки. Компании, которые способны создать крепкую ценностно-ориентированную культуру на всех уровнях своей организационной структуры, не только лучше всех справляются с задачей сдерживания роста затрат, но и быстро адаптируются к возникающим рыночным изменениям.
С учётом непредсказуемости сегодняшних рынков организациям нужно использовать комплексный подход, включающий целый диапазон методов - от применения более жёстких механизмов контроля затрат, повышения качества отчётности, правильного подхода к переговорам до оптимизации внутренних потребностей и более тесного сотрудничества со своими поставщиками. Применение гибкого подхода в сочетании с неукоснительной исполнительской дисциплиной позволит организации не только получить краткосрочный эффект, но и создать более устойчивую основу для того, чтобы регулярно достигать производственных целей и справляться с проблемами в будущем.
Источники:
[1],[2] Данные Центрального банка РФ
[3] По результатам реализации проекта международной компанией «Partners in performance International». В 2022 г. партнёры московского офиса выкупили российскую часть бизнеса и основали компанию «Партнёры в эффективности», которая обладает интеллектуальной собственностью «Partners in performance International».
