Согласно нашему опыту, более, чем 70% программ трансформации функции ТОиР в крупных промышленных предприятиях не достигают своих заявленных целей и/или не укладываются в ограничения по бюджетам и срокам реализации.
С одной стороны, это вызвано зачастую некорректно определенными целями и задачами программы трансформации, что, в свою очередь, является частой причиной задержки сроков трансформации, превышения бюджетов или отсутствия экономического эффекта от трансформации.
Не менее важным фактором успешной реализации программ трансформации функции ТОиР являются мотивация, вовлеченность и навыки персонала, участвующего в реализации программы – неверное понимание целей и задач, отсутствие мотивации и навыков могут привести к существенным задержкам внедрения.
Корректная диагностика текущего состояния функции ТОиР необходима для правильного определения её состояния.
Типичные ошибки и упущения при диагностике – некорректный учёт времени простоев и потерь от простоев оборудования, неверная оценка повсеместности использования ИТ-решений и инструментов, переоценка навыков персонала (на всех уровнях управления).
Определение целевого состояния функции ТОиР – это поиск ответа на вопрос «Какой уровень КТГ/простоев/потерь оборудования считать целевым и как компания сможет его достичь?». Первичной задачей является определение целевых показателей, и лишь затем – описания целевых процессов, ИТ-решений и функционала подразделений.
Зачастую, при определении целевого состояния функции ТОиР, цели по КТГ либо вообще не устанавливаются, либо устанавливаются некорректно – а сама программа трансформации состоит из верхнеуровневого описания целевых процессов и «громких» лозунгов о «лучших практиках».
Понимание целевого состояния функции и способов его достижения позволяет провести правильную оценку экономического эффекта от трансформации функции. Это позволит, в дальнейшем, корректно определить бюджет программы и длительность её реализации.
Распространенный пример из опыта: некорректный учёт простоев оборудования – учитывается только полная остановка аппаратов, в то время, как значительная часть потерь обусловлена потерями производительности. В результате, несмотря на выполнение формальных целей по КТГ, производственная программа не выполняется.
При формировании плана работ должен повсеместно использоваться принцип «от простого – к сложному». Следует избегать ситуаций, когда внедряются сложные и «продвинутые» ИТ-решения, в то время, как базовые процессы ещё не работают. Кроме этого, целесообразно построить план работ в формате коротких «спринтов» длительностью не более 1 месяца и регулярно корректировать его по итогам прошедших периодов. Это позволит оперативно перераспределять ресурсы в случае задержек реализации и избежать значительных срывов сроков всей программы.
Критически важным фактором успеха в реализации программ трансформации является команда офиса управления программой. Наш опыт говорит о том, что подобные программы чаще всего успешно реализуются в случае, когда на площадках присутствует полноценная команда трансформации, состоящая как из внутренних временно переведённых сотрудников, так и специалистов «со стороны». Напротив, формирование команды в формате частичной занятости чаще всего приводит к потере фокуса и, как следствие, срыва сроков реализации программ трансформации.
Корректный дизайн дизайн системы совещаний и отчетности по программе позволит существенно повысить оперативность решения проблем. С одной стороны, система совещаний и отчетности должна покрывать , с другой стороны критически важно не перегружать участников проекта избыточными совещаниями и отчетами.
Частые примеры некорректных подходов к трансформации функции ТОиР – внедрение продвинутых ИТ-решений (например, мобильных обходчиков оборудования) в то время, как рабочий персонал не всегда обеспечен необходимым количеством инструмента и СИЗ. В такой ситуации кроме того, что внедрение ИТ-решений вряд ли будет успешным, линейный персонал будет демотивирован и не будет принимать активного участия в проекте.
Для успешного внедрения критически важно закрепление личной ответственности за результат на всех уровнях управления – от высшего руководства до линейных менеджеров. Каскад КПЭ должен соответствовать уровням управления, каждый КПЭ каскада должен быть привязан к конкретному руководителю или исполнителю. Аналогично КПЭ, личная ответственность должна быть назначена за выполнение конкретных действий и мероприятий в рамках проекта – при этом критично соблюдение правила «одно действие – один ответственный».
Мотивацию проектной команды целесообразно привязать к успешности её реализации и достижению ключевых вех проекта. Однако, кроме мотивации проектной команды / офиса трансформации, следует также рассмотреть возможность привязки части мотивационной составляющей руководства площадок, напрямую не участвующего во внедрении, но оказывающего внедрению существенную поддержку.
Перед началом реализации комплексных программ трансформации следует проанализировать уровень компенсации линейного персонала и младшего руководящего состава. В случаях, когда компенсация участников трансформации существенно ниже среднерыночной, достаточно сложно мотивировать исполнителей добросовестно и долгосрочно выполнять задачи программы.
В нашей практике мы регулярно сталкиваемся с ситуациями, когда непосредственные исполнители мероприятий не знают / не понимают размера своего поощрения за реализацию мероприятий по улучшениям. Размер мотивации рассчитывается сотрудниками экономического блока на основании потенциального экономического эффекта, утверждение расчета занимает 2-3 месяца, выплаты непрозрачны и несвоевременны. В таких условиях сложно ожидать от исполнителей долгосрочного стремления к оперативной реализации мероприятий и подачи новых идей.
Непрерывное обучение и совершенствование навыков необходимо для развития команды трансформации. В части внешних тренингов, на наш взгляд, следует больше фокусироваться на прикладных навыках, применимых «прямо сейчас». Однозначно полезны референс-визиты на другие предприятия, причем не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей – это позволит заранее узнать о «подводных камнях» и сложностях внедрения, не очевидных с первого взгляда.
С точки зрения внутреннего обучения, в долгосрочной перспективе полезно развивать систему наставничества и обучения «в процессе». Также крайне эффективна практика регулярной ротации руководителей между площадками и направлениями работы – это позволит повысить эффективность кросс-функционального взаимодействия внутри организации.
Немаловажным фактором мотивации участников проектов трансформации является их карьерное развитие. Краткосрочно, каждый участник проекта трансформации должен понимать, каким образом проект отразится на его карьерном развитии и какие перспективы откроются перед ним после завершения проекта.
Долгосрочно, критическим фактором для удержания и развития команды трансформации является прозрачность и закономерность карьерного развития. Критерии перехода с одной ступени / грейда на другую должны быть зафиксированы заранее, а решения о продвижении должны быть справедливы и независимы. Полезной практикой может быть написание планов развития и обучения для каждого члена команды и регулярное отслеживание прогресса по этим плана развития.
Одна из распространенных причин ухода членов команды трансформации – отсутствие карьерного роста. Зачастую сотрудники не понимают, как участие в проекте отразится на их карьере в организации – это приводит либо к нежеланию участвовать в проектах, либо к участию по принципу «получить опыт и уйти в другую организацию».
