Подход к цифровым изменениям на предприятиях тяжёлой промышленности

Резюме

Цифровые технологии меняют конкурентный ландшафт предприятий тяжёлой промышленности. Однако на протяжении последних лет мы замечаем высокий уровень нерациональных инвестиций, сфокусированных на внедрении популярных технологий, при том, что 90% проектов, направленных на цифровые изменения, не приносят ожидаемого положительного эффекта [1]. В ходе выполнения аудитов внедрения цифровых технологий (подробнее – смотри практический пример №1 в конце статьи) мы часто не наблюдаем ожидаемый эффект по следующим причинам:

• Подход к внедрению цифровых технологий не всегда основан на бизнес-потребности или несёт лишь краткосрочный эффект из-за отсутствия связи со стратегией компании
• Отсутствуют чёткие критерии приоритизации технологий для внедрения, из-за чего ресурсы не фокусируются на критически важных направлениях
• Требования к цифровым технологиям формируются без должной проработки целевых процессов и потребностей пользователей, что ведёт к разрыву между реализуемой функциональностью и бизнес-задачами
• В проектных командах часто происходят перестановки, методологическая поддержка прекращается на этапе внедрения, что ведёт к отклонениям от целевого видения и реализации подхода «по старинке», но в цифровом виде
• Отсутствует системная работа по приживаемости внедряемых цифровых технологий и регулярный контроль фактически достигнутой устойчивости целевых процессов, что значительно снижает эффективность использования технологий в повседневной работе

В условиях серьёзных макроэкономических ограничений многие предприятия тяжёлой промышленности сфокусировались на повышении эффективности, в том числе за счёт снижения себестоимости производимой продукции. Всё это накладывает ещё большие требования к эффективности цифровых изменений.

Использование полного потенциала цифровых технологий

Эффективное внедрение цифровых технологий подразумевает прохождение четырёх шагов, которые позволят определить приоритетные направления технологического развития (“do the right things”) и максимизировать выгоду использования данных технологий (“doing things right”):

1. Разработка концепции и постановка измеримых целей цифровых изменений
2. Оценка текущего состояния и возможностей компании
3. Приоритизация и выбор конкретных технологий
4. Внедрение технологических изменений

Разработка концепции и постановка измеримых целей цифровых изменений

Концепция внедряемых цифровых изменений – отражение стратегического видения бизнеса

Концепция внедряемых цифровых изменений должна исходить из долгосрочных потребностей бизнеса, а следовательно, опираться на цели, проработанные в корпоративной стратегии компании. Стратегическое видение промышленных компаний, как правило, покрывает три ключевых направления: внешние стратегические вызовы, внутреннюю проблематику и возможные точки роста.

Примером внешнего вызова в условиях макроэкономической турбулентности может являться растущая потребность в импортозамещении, в том числе регламентированная надзорным органами [2].

Внутренняя проблематика может быть связана, к примеру, с тактическими производственными рисками на горизонте 3–5 лет (например, дефицит оборудования, изменение горно-геологических условий и т. д.), которые компания несёт из-за отсутствия выстроенного процесса среднесрочного планирования.

Производственно-экономический потенциал компании также может быть реализован через работу с точками роста, например, адресующими расшивку «узких мест» производственного процесса. В случае из нашей практики внедрение системы краткосрочного и оперативного планирования (от месяца до смены) на подземных рудниках клиента помогло повысить попадание по направлениям в месячный план горных работ более чем на 20%. Это привело к повышению эффективности использования оборудования и готовности к началу очистных работ, которые являлись ограничивающим переделом, и, как следствие, к дополнительному приросту в добыче на 12%.

Концепция и цели цифровых изменений должны быть основаны на стратегическом видении компании, покрывающем стратегические вызовы, внутреннюю проблематику и точки роста

Необходимо установить метрики для оценки эффективности цифровых изменений

Степень достижения эффекта от внедрения цифровых решений должна регулярно отслеживаться с помощью целевых метрик, таких как:

• Финансовые метрики, например: прибыль, частные показатели снижения издержек в разных блоках цепочки создания ценности, срок окупаемости инвестиций, NPV, IRR
• Производственные метрики, например: КИО и КТГ основного технологического оборудования, попадание в план горных работ по направлениям, часовая производительность оборудования, время и точность выполнения технологических операций, доля брака

Помимо основных, могут быть выделены другие группы метрик в зависимости от специфики бизнеса и условий рынка, к примеру:

• Технологические метрики, например: уровень автоматизации отдельных видов оборудования или технологических процессов, уровень достоверности анализируемых фактических данных, уровень приборно-технического обеспечения
• Метрики бизнес-процессов, например: оценка эффективности использования конкретных инструментов, результат внутреннего аудита соблюдения целевых бизнес-процессов с использованием конкретной технологии
• Метрики в области управления персоналом, например: производительность труда, уровень компетенций по направлениям, уровень удержания квалифицированного персонала на отдельных бизнес-единицах в разрезе по критическим специальностям

Оценка текущего состояния и имеющих возможностей

Несмотря на значительный объем работ, проведённых в последние годы, компании тяжёлой промышленности и сейчас, как правило, обладают базовым уровнем автоматизации процессов, недостаточной развитостью инфраструктуры, низким качеством и доступностью данных для внедрения наиболее передовых технологий. Все эти факторы наряду с условиями рынка доступных технологий требуют детальной оценки перед началом планирования цифровых изменений. В противном случае компания может не достичь поставленных целей в заявленные сроки.

Важно реалистично оценить имеющиеся возможности компании и текущие условия рынка технологических решений перед планированием цифровых изменений

С точки зрения возможностей компании, важно реалистично оценить текущий уровень развития внутренних компетенций и производственной культуры, в части готовности к использованию новых технологий, качество и доступность имеющихся данных и IT-инфраструктуры, готовность бизнес-процессов к адаптации под новые условия. Например, одна из крупных горно-металлургических компаний при внедрении системы диспетчеризации на части своих подземных рудников столкнулась с неполной готовностью необходимой инфраструктуры, в результате чего сроки внедрения были сдвинуты «вправо» на несколько кварталов. Решением проблемы могла бы выступить более детальная первоначальная диагностика готовности ко внедрению, и синхронизация графиков работ с регулярным отслеживанием темпа на критическом пути.

Условия рынка доступных цифровых технологий также требуют критической оценки, в том числе через призму возможных сценариев развития событий. В течение прошлого года многие компании лишились существующих стратегических поставщиков, например, одна из организаций столкнулась с уходом стратегического партнёра из США в области внедрения APC (Advanced Process Control) на обогатительных фабриках, в результате чего была вынуждена перейти на подрядчика из Южной Африки, проработать перечень потенциальных партнёров из других стран и увеличить резервы в бюджете проекта на возможные изменения стоимости.

Приоритизация и выбор конкретных технологий

Перечень инициатив не должен содержать мероприятий, которые не соотносятся со стратегическим видением и предполагают применение непроверенных технологий

Ключевая задача данного этапа – сформировать ограниченный перечень технологий, который, с одной стороны, позволяет достичь целей намеченных цифровых изменений, а с другой – не выходит за рамки управленческого ресурса компании. Для этого необходимо последовательно исключить нерелевантные идеи, не соответствующие стратегии компании, не влияющие на КПЭ или подразумевающие использование непроверенных технологий.

Деревья факторов создания стоимости и воронки инициатив помогают исключить идеи, не соотносящиеся со стратегией, ключевыми метриками или имеющие низкую отдачу

Составление дорожной карты начинается с качественной приоритизации идей, например с помощью матрицы «Эффект – лёгкость»

После составления краткого списка идей, отобранных по перечисленным критериям, необходимо оценить их ожидаемый вклад в достижение целей цифровых изменений с одной стороны и сложность их внедрения (трудоёмкость, календарный срок, стоимость внедрения) – с другой. Для удобства анализа и наглядной визуализации в нашей методологии используется матрица «Эффект – лёгкость внедрения», при расположении на которой наиболее приоритетные идеи попадают в правый верхний угол. Далее приоритизированные идеи распределяются по временным горизонтам, исходя из приоритета, имеющихся ресурсов и компетенций, доступных технологий. С примером проекта, где мы сформировали детальную дорожную карту цифровых изменений для горнодобывающего предприятия, можно ознакомиться в конце статьи (практический пример №2).

Матрица "Эффект-легкость внедрения" позволяет распределить приоритетные идеи по волнам внедрения и перейти к созданию дорожной карты цифровых изменений

Внедрение технологических изменений

Не пренебрегайте возможностями «быстрых побед»

Не стоит сосредотачиваться исключительно на долгосрочных проектах и пренебрегать «быстрыми победами». Последние могут быстро принести производственный или финансовый результат, что, как правило, значительно повышает вероятность успешного внедрения и приживаемости более сложных технологий.

Регулярно отслеживайте КПЭ и формируйте компетенции для выстраивания новых бизнес-процессов

Важно детализировать дорожные карты инициатив до набора понятных шагов, синхронизировать их во времени с учётом подготовки и проверки инфраструктуры, а при необходимости – учесть несколько возможных сценариев развития событий. Помимо регулярного отслеживания своевременного выполнения шагов дорожных карт, необходимо также систематически проверять достижение целей по каждому мероприятию через мониторинг КПЭ, разбирать отклонения от целей, формировать и отслеживать выполнение корректирующих действий.  

Наглядная демонстрация первых результатов и постановка амбициозных целей – ключ к устойчивости внедряемых изменений

Для достижения максимального эффекта от использования технологий необходимо создать потребность в их применении со стороны производства. Лучшими инструментами создания такой потребности являются, во-первых, наглядная демонстрация достигнутых результатов, например, в рамках пилотных проектов или «быстрых побед», а во-вторых, - постановка амбициозных целей, достижение которых затруднительно без использования новых технологий.

При этом важно не просто формально обучить сотрудников работе с новыми технологиями, а многократно обкатать процесс, выявить и устранить неудобные и неэффективные моменты в работе с цифровыми решениям. Время и ресурсы на обкатку новых процессов и инструментов должны быть заложены на этапе составления дорожной карты.

Внедрение цифровых изменений подразумевает системную работу, направленную на достижение измеряемых результатов и создание культуры работы с новыми инструментами

Выводы

В условиях ограниченности ресурсов важно не поддаваться ажиотажу, а выбирать цифровые инициативы, исходя из конкретных задач компании. Выбирая конкретные технологии, необходимо соотнести их со стратегией компании, оценить имеющиеся ресурсы и компетенции, а затем тщательно приоритизировать возможные решения, последовательно отсекая неподходящие.

На этапе внедрения отобранных решений следует внедрить процесс регулярного отслеживания и разбора выполнения шагов дорожных карт и достигнутых значений КПЭ. Устойчивость изменений обеспечивается многократной отработкой и корректировкой новых процессов и инструментов, созданием потребности в изменениях за счёт постановки амбициозных целей и постепенным наращиванием компетенций.

Практический пример №1: Проведение аудита приживаемости цифровых инструментов для крупной горнодобывающей компаний в России

Ситуация и запрос клиента

Наш клиент, одна из крупных горнодобывающих компаний России, ведущая в том числе подземную добычу, провела масштабные действия в части цифровых изменений ключевых производственных процессов за короткий промежуток времени. Внедряемые инструменты были сфокусированы на повышении операционной эффективности, руководство в значительной степени было вовлечено в реализацию данных проектов, а сами цифровые продукты не имели аналогов в индустрии. В рамках диагностики среднесрочной программы развития предприятия клиент попросил нас провести аудит приживаемости двух цифровых инструментов, системы планирования горных работ и цифрового штаба остановочных ремонтов, и на их примере сформировать рекомендации по улучшению процесса разработки и внедрения будущих продуктов в рамках цифровых изменений.

Чего достиг клиент?

• Сформированы рекомендации по повышению приживаемости цифровых продуктов, среди которых:
  • переход в сторону waterfall разработки функционала с усилением этапа определения функциональных требований, разработки целевых процессов и их тестированием перед внедрением
  • внедрение регулярных практик оценки приживаемости технологий с контролем метрик и обратной связью
  • включение в команду независимого методолога, обеспечивающего взаимосвязь потребностей производства с функционалом цифровых инструментов
• Создан чек-лист по проведению аудита цифровых продуктов в двух вариантах: регулярный мониторинг (проводится на регулярной основе, например, раз в месяц) и системный аудит (проводится на основании оценки мониторинга)
• Разработаны рекомендации по улучшению ключевого функционала рассмотренных цифровых продуктов

Что сделали мы?

• Проанализировали и оценили уровень приживаемости цифровых инструментов по шести направлениям: дизайн процесса, инициация и управление разработкой и внедрением продукта, дизайн продукта, интеграция цифрового инструмента в бизнес-процессы компании, полнота и достоверность отчётности внедряемого инструмента и обучение пользователей
• Сформировали практические рекомендации по ключевым направлениям функциональных улучшений системы планирования горных работ и цифрового штаба остановочных ремонтов

Пример: Ключевые обобщенные рекомендации по повышению приживаемости новых цифровых продуктов

Практический пример №2: подготовка дорожной карты внедрения цифровых инструментов для горно-обогатительного комбината

Ситуация и запрос клиента

Наш клиент – горно-обогатительный комбинат по добыче и переработке свинцово-цинковых руд в Казахстане. После двух успешных совместных проектов по увеличению операционной эффективности клиент попросил нас разработать дорожную карту цифровых инструментов на ближайшие 10 лет для увеличения добычи рудников и повышения эффективности переработки. Компания ставила перед собой амбициозные цели, но при этом на момент проекта находилась на базовом уровне в части использования цифровых технологий.

Чего достиг клиент?

• Выявлен потенциал увеличения темпа добычи на первом руднике на 20%, на втором – на 27%, повышения сквозного извлечения на 2 процентных пункта
• Согласована интегрированная дорожная карта внедрения цифровых инструментов на 10 лет с фокусом на увеличении производительности ГОКа за счёт расшивки узких мест
• Разработаны паспорта мероприятий и определен список поставщиков для приоритетных инициатив ко внедрению

Что сделали мы?

• Сформирован набор цифровых инициатив, позволяющий добиться увеличения добычи, переработки и NPV актива, среди них выявлены наиболее приоритетные
• Проанализировано влияние ИТ инициатив на ограничивающие переделы («узкие места») производства
• Определён потенциал увеличения добычи и переработки при реализации инициатив в нескольких сценариях
• Оценён эффект от внедрения предлагаемых цифровых решений на NPV актива
• Разработаны дорожные карты внедрения цифровых технологий на руднике и фабрике, в том числе спланирована последовательность и сроки мероприятий
• Определены изменения в процессах и политиках, необходимые для успешных изменений

Пример: Дорожная карта развития цифровых инструментов рудника

[1] 9 out of 10 digital transformation projects will fail. J.Walker, Digital Journal, 2017. Режим доступа: https://www.digitaljournal.com/tech-science/9-out-of-10-digital-transformation-projects-will-fail/article/499314

[2] Например, Указ Президента №166, запрещает с 01.01.2025 использовать иностранное ПО на объектах КИИ в государственных компаниях