Организационная трансформация – критически важный фактор, необходимый при росте бизнеса. Однако слишком часто все заканчивается простой «перестановкой мебели», создающей лишь впечатление повышения эффективности и не дающей реальных улучшений.
В этой статье мы рассмотрим три фактора эффективной трансформации:
В качестве официального обоснования трансформации внутри организации часто заявляется повышение эффективности работы и системы управления. Неофициально же изменения зачастую связаны с желанием высших руководителей расширить или изменить свои сферы влияния и другими внутриполитическими факторами и заключаются лишь в изменениях организационной модели компании.
И хотя чьи-то амбиции могут быть удовлетворены, изменение схемы подчинения обычно не ведёт к повышению эффективности. Причиной является то, что существенных изменений в том, как компания управляет своим бизнесом, не происходит. Поскольку операционная модель, на которую все опирается, остаётся той же, компания будет продолжать создавать или разрушать стоимость так же, как и до трансформации. При этом изменения сами по себе часто приводят к неуверенности по поводу сохранения рабочих мест и общей неопределённости, что ещё больше снижает эффективность работы.
Поэтому при рассмотрении возможности изменения организационной модели в первую очередь необходимо ставить вопрос о том, какую проблему мы хотим решить и является ли изменение адекватным шагом. По нашему опыту, реорганизацию слишком часто рассматривают как инструмент повышения эффективности, и обычно мы выступаем за изменение организационной структуры только в том случае, если происходит существенное изменение операционной модели, либо существенные кадровые изменения в составе высшего руководства.
Существенные изменения операционной модели подразумевают серьёзные сдвиги в стратегии бизнеса, например смену вида деятельности (новые продукты или услуги), географии (новые рынки) или способа ведения бизнеса (усиление автоматизации, появление принципиально новых технологий). В любом случае такие изменения подразумевают переход к новым методам работы, которые не могут быть обеспечены «старым способом». Такие изменения затрагивают и то, что именно бизнес должен делать «хорошо», и какие КПЭ для оценки этого необходимо использовать.
Пример из нашей практики: Реорганизация операционной и организационной модели клиента, вызванная ростом объёмов работ плюс расширением географии ведения бизнеса (подробнее см. пример №1 в конце статьи)
С другой стороны, значительные кадровые изменения, например уход сильного управленца высокого уровня, зона ответственности которого формировалась в том числе исходя из его компетенций, или другие внутренние изменения могут также потребовать пересмотр организационной модели, несмотря на то, что операционная модель компании, в целом, не изменилась.
Наш опыт показывает, что в случае ограниченных изменений, или в отсутствие таковых, намного более результативным является повышение эффективности системы управления, т.е. укрепление управленческой дисциплины и стимулирование нужных типов поведения, двигающих организацию вперёд, а не изменение оргструктуры.
Необходимо определить первопричину потребности к организационной трансформации:
Существует множество ловушек при работе над организационной трансформацией, например:
Чтобы избежать таких ловушек, мы выделяем три последовательных этапа организационной трансформации компании:
В рамках первого этапа требуется определить какие изменения необходимо внести в операционную модель компании, чтобы обеспечить её соответствие задачам и вызовам, которые стоят перед бизнесом. Как правило, речь идёт о необходимости скачкообразного изменения, например «обеспечить предоставление текущих продуктов и услуг при сокращении затрат вдвое» или «уменьшить время реакции на заказы клиентов в четыре раза». На первом шаге на основании подобных требований формируется единая глобальная цель, которая становится ориентиром в ходе разработки новой операционной модели. Разработка новой операционной модели, направленной на достижение этой цели, может потребовать использования таких инструментов, как использование новых технических компетенций, повышение степени автоматизации и цифровизации, новые крупные бизнес-партнёрства, аутсорсинг или инсорсинг операций.
Подобные инструменты встраиваются в новую операционную модель путём разработки и внедрения новых бизнес-процессов и соответствующих стандартных операционных процедур (СОП), установки новых операционных целей и ключевых показателей эффективности (КПЭ), пересмотра функциональных зон ответственности в рамках новых процессов.
На втором этапе разрабатывается организационный дизайн, привязанный к новой операционной модели. Здесь особое внимание уделяется максимально возможному включению в структуру точек «единоличной ответственности», поскольку единоличная ответственность позволяет как подразделениям, так и отдельным сотрудникам чётко понять, за что именно они отвечают. Это уменьшает путаницу, вызываемую групповой ответственностью, которая часто приводит как к пробелам, так и к дублированию в системе управления.
Совместно с высшим руководством компании разрабатываются практичные варианты структуры, отвечающие изменениям задач и целей бизнеса. При этом особое внимание уделяется ключевым лицам компании и конкретной ценности, которую они создают в организации. Варианты структуры детализируются до момента, когда организация сможет поставить на организационной схеме конкретные имена (с согласованными конкретными КПЭ и правами на принятие решений).
Если трансформация требует значительного изменения численности или квалификации персонала, вместе с подразделением по управлению персоналом разрабатывается план, обеспечивающий гладкий переход к новой организации.
Как только структура определена и согласована, фокус смещается на создание правильных типов поведения и процедур в новой организации.
На данном этапе необходимо скорректировать систему управления, так как именно она определяет ритм жизни организации. Сюда входит, в частности, каскад регулярных совещаний, которые обеспечивают согласованность операционных решений, и каскад управленческой отчётности, позволяющий отслеживать динамику новых КПЭ.
Критически важным на данном этапе является включение в ежедневную работу организации постановку и контроль выполнения амбициозных целей. Необходимость достижения таких целей создаёт дополнительное давление, которое способствует устойчивому переходу к новой, более эффективной операционной модели, так как достичь этих целей, используя старую модель практически невозможно. Таким образом прекращается работа «по-старому», а изменения встраиваются в «новую ДНК» организации.
Как только целевая организационная модель готова, организация может запустить изменения, используя план перехода, созданный на предыдущем этапе.
Для поддержки изменений запускается тщательно продуманная коммуникационная программа, объясняющая, почему происходят изменения, каковы их преимущества, как они повлияют на сотрудников и другие заинтересованные стороны (например: акционеров, клиентов, общество). Во главе коммуникационной программы должно стоять высшее руководство. Возможные инструменты её реализации – ежемесячные новостные бюллетени и ежеквартальные общие собрания, на которых представляются отчёты о ходе реализации трансформации. Публичная коммуникация этих отчётов напоминает сотрудникам о необходимости изменений и позволяет компании честно взглянуть на прогресс в сравнении с заявленными целями.
Более сложные случаи реализации изменений могут поддерживаться проектным офисом управления изменениями (PMO). О создании эффективных проектных офисов написано много, поэтому здесь мы только добавим, что небольшой, но высокоэффективный проектный офис гораздо лучше, чем большой и громоздкий. Большой офис неизбежно принимает на себя некоторую долю ответственности линейного руководства, а для закрепления изменений необходимо, чтобы линейное руководство полностью отвечало за новые процессы от начала до конца.
Изменение операционной модели и соответствующей организационной структуры будет успешно только в том случае, если все видят, что высшее руководство стоит во главе процесса. Это занимает значительное время, но такое личное вовлечение критически важно и не может быть передано внешним консультантам или руководству среднего звена.
Прежде, чем начать организационную трансформацию, руководство компании должно чётко понимать, чем вызвана её необходимость. При значительном изменении в целях и стратегии бизнеса трансформацию следует начинать не с изменения организационной модели, а с операционной модели, и лишь затем, когда чётко обозначены цели и ключевые бизнес-процессы, перестраивать организационную модель для достижения этих целей. На заключительном этапе трансформации, когда сформирована оргструктура, следует сфокусироваться на повышении эффективности системы управления для достижения заявленных целей бизнеса.
________________________________________________________________________________________________________________________________________
Партнёры в эффективности часто помогают организациям перейти к новым способам работы, начиная от оптимизации текущей операционной модели до выстраивания новой организационной структуры и новых подходов к работе организации. В течение всего процесса наш подход заключается в обучении линейного руководства тому, как содействовать изменениям. Мы не выполняем работу сотрудников – мы развиваем их способность реализовать изменения самостоятельно.
В примере ниже показано, как мы помогли нашему клиенту, внутреннему подрядчику по подземному капитальному строительству одной из крупнейших в России горно-металлургических компаний, разработать новую операционную модель, перестроить организационную модель и сформировать портфель мероприятий, увеличивших NPV текущих проектов.
Наш клиент, внутренний подрядчик горно-металлургического холдинга по подземному капитальному строительству в течение последних 5 лет, предшествующих проекту, увеличил объём выполняемых работ в более чем 3 раза, параллельно, расширив географию и спектр выполняемых работ. Руководство холдинга, в который входил наш клиент, выявив риски снижения эффективности выполнения работ, связанные с ростом компании, обратилось к нам за помощью в разработке и запуске внедрения новой организационной модели: оргструктуры, процессов, системы КПЭ и мотивации, каскада совещаний и отчётности.
Для диагностики текущего состояния и определения целевой организационной модели были выполнены следующие действия:
В ходе реализации проекта за 20 недель были достигнуты следующие результаты:
На первом этапе сформирован каскад КПЭ на всех уровнях управления от высших руководителей центрального офиса до линейного персонала на объектах строительства, разделённый на функциональные категории.
В рамках пересмотра организационной структуры выполнен анализ недостатков текущей структуры, и определено целевое состояние, соотносящееся с новым каскадом КПЭ.
Для повышения вовлеченности персонала разработана новая система мотивации, основными принципами которой стали:
Для поддержки контроля выполнения основных КПЭ на горизонте сутки-неделя-месяц внедрён каскад совещаний, разработаны регламенты встреч и необходимая визуальная отчётность.
Сформирован и обучен отдел непрерывных улучшений, основными функциями которого являются:
Руководство крупной российской вертикально-интегрированной горно-металлургической компании рассматривало возможность передать часть полномочий и функций из управляющей компании (УК) в дочерние производственные общества (ДО), снизить степень участия УК в оперативном управлении ДО и тем самым повысить организационную эффективность. Компания пригласила Партнёров в эффективности для определения проблематики взаимодействия УК и ДО, сравнения с лучшими международными практиками, согласования целевого состояния и разработки плана трансформации.
В ходе реализации проекта за 16 недель были достигнуты следующие результаты:
